リーダーシップスタイルとは、人々のグループの指導、動機づけ、指導、管理を行うリーダーの特徴的な行動を指します。 偉大な指導者は、政治的な動きや社会の変化を刺激することができます。 彼らはまた、他人に実行、創造、革新を促すことができます。
あなたが偉大な指導者と考えている人々のいくつかを考え始めると、各人のつながりに大きな違いがあることがすぐに分かります。
幸いにも、研究者は、異なるリーダーシップ・スタイルをよりよく理解し、理解するための異なる理論とフレームワークを開発しました。
ここでは、最も顕著なリーダーシップ・フレームワークとスタイルのいくつかを特定しました。
Lewinのリーダーシップスタイル
1939年に、心理学者Kurt Lewinが率いる一群の研究者が、異なるスタイルのリーダーシップを特定するために出発しました。 さらなる研究によってより明確なリーダーシップが明らかになりましたが、この初期の研究は非常に有力であり、より明確なリーダーシップ理論のための跳躍をもたらした3つの主要なリーダーシップスタイルを確立しました。
ルーインの研究では、小学生は、権威主義者、民主主義者、または自由放任者の3つのグループのうちの1つに割り当てられました。 研究者は様々なスタイルのリーダーシップに対応して子供たちの行動を観察しながら、子供たちは芸術工芸プロジェクトに導かれました。
研究者は、民主的な指導者が、優れたフォロワーがうまくいくために最も効果的である傾向があることを発見しました。
Lewinが特定した3つのスタイルを詳しく見てみましょう：
1.権威主義的リーダーシップ（独裁者）
権威主義指導者（ 独裁者指導者とも呼ばれる）は、何をすべきか、どのようにすべきかについて明確な期待を寄せている。
このようなリーダーシップのスタイルは、指導者による指揮と追随者のコントロールの両方に強く焦点を当てています。 リーダーとメンバーの間には明確な区分もあります。 権威主義的指導者は、グループの残りの部分からの入力がほとんどまたはまったくなく、独立して決定を下す。
研究者は、権威主義的リーダーシップの下で意思決定が創造的ではないことを発見した。 Lewinはまた、権威主義的なスタイルから民主的なスタイルに移行することは難しいと結論付けた。 この方法の濫用は、通常、支配的、ボスキー的、独裁的とみなされます。
権威主義的リーダーシップは、グループの意思決定のための時間がほとんどない場合、またはリーダーがグループの最も精通したメンバーである場合に最も適しています。 独裁的なアプローチは、状況が迅速な意思決定と決定的な行動を必要とする場合には、良いものになる可能性があります。 しかし、それは機能不全で敵対的な環境を作り出しがちであり、しばしば傲慢な指導者に追随する。
2.参加リーダーシップ（民主的）
Lewinの調査によると、一般に民主的リーダーシップとも呼ばれる参加型リーダーシップが最も効果的なリーダーシップスタイルであることが分かった。 民主党の指導者はグループメンバーに指導を提供しますが、グループに参加して他のグループメンバーからの入力も受け入れます。
ルーインの研究では、このグループの子どもたちは、権威主義的なグループのメンバーよりも生産性が低いが、その貢献度は高かった。
参加者の指導者は、グループメンバーが参加することを奨励するが、意思決定プロセスにおいて最終的な発言を保持する。 グループメンバーはそのプロセスに従事していると感じ、より意欲的で創造的です。 民主党の指導者は、彼らがチームの重要な部分であるようにフォロワーを感じさせる傾向があり、それはグループの目標へのコミットメントを促進するのに役立ちます。
3.代表的リーダーシップ（Laissez-Faire）
研究者は、リーダーシップのリーダーシップの下にある子どもたちは、 自由意志のリーダーシップとしても知られており、3つのグループの中で最も生産性が低いことを発見しました。
このグループの子どもたちはまた、指導者に対してより多くの要求をし、ほとんど協力しなかったし、独立して働くこともできなかった。
代表団のリーダーは、メンバーをグループ化するための指導をほとんどまたはまったく提供せず、グループメンバーに意思決定を委ねます。 このスタイルは有能な専門家が関与する状況で役立つことがありますが、役割が不十分でモチベーションが低いことがよくあります。
Lewinは、自由裁判官のリーダーシップは、メンバーが間違いのために責任を負い、個人的責任を受け入れることを拒否し、進歩と仕事の欠如を生み出した方向性のないグループに帰結する傾向があると指摘した。
Lewinのリーダーシップ・スタイルについての観察
彼らの著書「The Bass Handbook of Leadership：理論、研究、管理アプリケーション」では、Bass and Bassは、権威主義的リーダーシップは、しばしば否定的で、しばしば不名誉な用語で提示されることに注意している。 権威主義的指導者はしばしば支配的であり、閉鎖的であると述べられているが、これはルールを強調し、服従を期待し、責任を負う可能性があることを見落としている。
権威主義的リーダーシップは確かにそれぞれの状況に最適な選択肢ではありませんが、フォロワーが多くの方向性を必要とし、手紙に規則と基準を遵守しなければならない場合に効果的で有益です。 権威主義的なスタイルのもう一つの見逃しの利点は、秩序の感覚を維持する能力です。
Bass and Bassは、民主的なリーダーシップはフォロワーに集中する傾向があり、他人との関係を維持しようとすると効果的なアプローチであると指摘する。 そのような指導者の下で働く人々は、うまくやってお互いをサポートし、決定を下すときにグループの他のメンバーと相談しがちです。
追加のリーダーシップスタイルとモデル
研究者は、Lewinとその同僚によって特定された3つのスタイルに加え、他の多くの特徴的なリーダーシップのパターンについても説明してきました。 最もよく知られているもののほんの一部です：
1.変革のリーダーシップ・スタイル
変革のリーダーシップは、しばしば単一の最も効果的なスタイルとして識別されます。 このスタイルは、1970年代後半に最初に記述され、その後、研究者Bernard M. Bassによって拡張されました。 彼のリーダーシップのスタイルの主な特徴のいくつかは、フォロワーを動機づけ、鼓舞し、グループ内で肯定的な変化を導く能力である。
変革のリーダーは、感情的に知的で、情熱的で情熱的な傾向があります。 彼らは、組織が目標を達成するのを手助けするだけでなく、グループメンバーが彼らの可能性を達成するのを助けることにもコミットしています。
研究は、このようなリーダーシップのスタイルが、他のリーダーシップスタイルよりも高いパフォーマンスとグループ満足度の向上をもたらすことを明らかにしました。 1つの研究では、変革のリーダーシップがグループメンバー間の福利向上につながったことも分かりました。
2.取引リーダーシップ・スタイル
トランザクションリーダーシップスタイルは、リーダーフォロワー関係をトランザクションとみなします。 グループのメンバーとしての地位を受け入れることによって、個人はリーダーに従うことに同意した。 ほとんどの場合、これには雇用者と従業員の関係が関与しており、取引は従業員が金銭的な報酬と引き換えに必要な作業を完了することに焦点を当てています。
このリーダーシップスタイルの主な利点の1つは、明確に定義された役割を作成することです。 人々は、これらの作業を完了するのと引き換えに、彼らが何をする必要があるのか、何を受け取るのかを知っています。 また、指導者は、必要に応じて、多くの監督と指示を提供することができます。 グループのメンバーは、報酬を受け取るためにうまくいくための動機付けをすることもできます。 最大の欠点の1つは、トランザクションスタイルが創造性や独創的な思考を妨げる傾向があることです。
3.状況的リーダーシップ・スタイル
リーダーシップの状況理論は、環境とリーダーシップに対する状況の重要な影響を強調している。 これらの理論のうちの2つには、
- HerseyとBlanchardのリーダーシップスタイル： HerseyとBlanchardのモデルは、最もよく知られた状況理論の1つです。 1969年に初めて出版されたこのモデルは、
- 発言スタイルは、人々に何をすべきかを伝えることによって特徴付けられる。
- 販売スタイルには、フォロワーが自分のアイデアやメッセージを購入するよう説得するリーダーが必要です。
- 参加スタイルは、グループメンバーが意思決定プロセスにおいてより積極的な役割を果たすことを可能にすることによって特徴付けられる。
- 委任スタイルは、リーダーシップへの実践的なアプローチを取って、グループメンバーが大部分の決定を下せるようにすることです。
- BlanchardのSLIIリーダーシップ・スタイル： Blanchardはその後、元のHersey and Blanchardモデルを拡張し、学習者の発達とスキル・レベルが指導者によって使用されるべきスタイルにどのように影響するかを強調しました。 Blanchardは次の4つの異なる学習スタイルについても説明しました。
- 演出スタイルは、 演出を行い、服従を期待するが、指導や援助の方法はほとんどない。
- コーチングスタイルはたくさんの注文を与えることを意味しますが、指導者も多くのサポートを提供します。
- サポートスタイルは、多くの助けを提供するアプローチですが、方向性はほとんどありません。
- デリゲートスタイルは双方向性とサポート性が低い。
>出典：
> Bass BM、Bass R. Bass Handbook of Leadership：理論、研究、管理アプリケーション。 4th ed。 ニューヨーク：フリープレス; 2008。
> Hersey P、Blanchard KH。 人的資源を活用した組織行動の管理 ニュージャージー/プレンティスホール 1969年
> Hersey P、Blanchard KH。 リーダーシップのライフサイクル理論。 トレーニングと開発ジャーナル 。 1969; 23（5）：26-34。
> Lewin K、Lippitt R、White RK。 実験的に作成された社会的気候における攻撃的行動のパターン 。 社会心理学のジャーナル。 5月1939; 10（2）：271-301。